Quando uma organização para de inovar é apenas uma questão de tempo até que ela fracasse. Mas o que faz uma empresa parar de gerar novas ideias? Nos últimos 20 anos estudei muitas organizações que fracassaram, e um dos fatores que vejo com mais frequência é uma perda quase imperceptível da coragem intelectual.A coragem intelectual pode ser definida por uma vontade de discordar, divergir ou desafiar o status quo em um cenário de risco social no qual você pode ser humilhado, marginalizado ou punido de alguma forma. Quando a coragem intelectual desaparece asorganizações desenvolvem padrões de cegueira intencional. A burocracia sepulta a ousadia. A eficiência esmaga a criatividade. A partir daí, o status quo calcifica, e a estagnação se instala.A responsabilidade em criar uma cultura de coragem intelectual é da liderança. Como líder você dá o tom, define o clima e as normas vigentes. Se sua empresa tem ou não uma cultura de coragem intelectual vai depender de sua capacidade de estabelecer um padrão de vulnerabilidade que é recompensada, e não punida. Deixe-me compartilhar dois exemplos.Equipe A — Vulnerabilidade Punida: No ano passado acompanhei por um dia uma equipe de desenvolvimento de software — um grupo de pessoas talentosas com altas expectativas em relação a si mesmas. Esta equipe estava atrasada em relação ao cronograma do projeto, com despesas acima do orçamento e não fazendo progressos da maneira como se esperava. Cada membro da equipe tinha um histórico de sólido desempenho individual, o que fez com que a perspectiva de fracassar neste projeto criasse um nível de ansiedade e frustração que eles não tinham experimentado antes. O líder havia dado orientação à equipe sobre um tipo específico de desenho da experiência do consumidor pelo qual ele tiha preferência - mas sempre que os membros da equipe tentavam oferecer um ponto de vista alternativo, ele cortava a conversa e dizia para eles voltarem ao trabalho. Quando ele finalmente entendeu que suas ideias não estavam funcionando, ele reagiu com raiva e culpou a equipe pelo fracasso na frente de todos. Isso ativou o instinto de autocensura de todos e congelou a equipe num silêncio frustrante. A partir deste momento era arriscado para qualquer um dizer o querealmente pensava, o que fez com que os membros da equipe regredissem para a gestão pessoal de riscos, prevenção do sofrimento e de perdas - uma reação totalmente esperada. No momento em que o líder mais precisava inspirar sua equipe ele criou um entorpecimento coletivo, e suas ações foram recebidas com atitudes conformistas, de desengajamento e falta de pensamento crítico.Equipe B — Vulnerabilidade Recompensada: Em outra empresa trabalhei com outra equipe de desenvolvimento de software. Eles estavam no prazo final para o lançamento de uma nova versão e trabalhando 24 horas por dia. Devido às altas expectativas, a margem de erro era baixa e a pressão alta. Mas, neste caso, os membros da equipe não pareciam preocupados com o risco social e compartilhavam suas ideias com energia e entusiasmo, independentemente de questões de hierarquia ou poder. Por exemplo,
observei um novo membro da equipe rejeitar a sugestão de um líder sênior, enquanto outra pessoa fazia uma pergunta ingênua. Outra compartilhou um erro que ela tinha cometido e queria discutir como não repeti-lo. Em suma, o nível de segurança psicológica na reunião correspondia ao nível de exposição pessoal necessário para desafiar o status quo. Eles se envolveram em pequenos e grandes atos de vulnerabilidade sem medo de ridicularização ou retaliação. Por quê? Porque receberam autorização explicita da liderança para discordar. O mais impressionante foi a capacidade da equipe de manter a fricção criativa e a discordância construtiva sem sucumbir a altos níveis de estresse, ataques pessoais ou períodos de silêncio constrangedor. O líder recompensou os atos de vulnerabilidade da equipe com permissão para se envolver em mais comportamentos de vulnerabilidade. Esse padrãotornou-se a norma.Como o líder da Equipe B fez isso? Ele gerou um ambiente de conforto e proteção para que os membros da equipe pudessem falar abertamente. É natural do ser humano buscar detectar ameaças na medida em que interage no local de trabalho. Se ele percebe evidências de que outros funcionários foram marginalizados, ridicularizados ou punidos de alguma forma por causa de sua posição, gênero, etnia, idade, neurodiversidade ou outra variável demográfica, eles usam essa informação para decidir se devem ou não se comportar de forma vulnerável — mesmo em relação a algo aparentemente tão benigno quanto fazer uma pergunta. Por exemplo, um novo funcionário pode hesitar em fazer uma pergunta porque percebe que não está autorizado a contribuir até ganhar mais experiencia. Ou uma mulher negra pode não expressar uma ideia ou descoberta importante por ter testemunhado casos de preconceito racial e de gênero. Ao reduzir o risco social você cria uma cultura de coragem intelectual, o que torna mais provável que as pessoas se sintam confortáveis em se expressar abertamente.Com base na minha pesquisa com equipes globais e diversas, descobri sete maneiras de criar coragem intelectual em uma equipe:• Pare de apertar o botão do medo. Há muitas maneiras dos líderes gerarem medo, muitas vezes sem sequer perceber. Eles podem cortar rudemente alguém numa conversa, revirar os olhos quando o interlocutor fala ou simplesmente ignorar alguém durante uma reunião. Há maneiras mais evidentes também, tais como humilhar publicamente alguém por fazer uma pergunta. Uma versão maisbranda seria simplesmente revirar os olhos com algum comentário. O medo faz com que as pessoas se autocensurem e decidam ficar caladas. Assim, observe as diferentes maneiras com as quais você pode estar gerando medo em sua equipe, mesmo que de forma não consciente, e mude o seu comportamento.• Atribua discordância. Se você atribuir a membros específicos de sua equipe o papel de desafiar um curso de ação ou encontrar falhas em uma decisão proposta, você remove grande parte do risco pessoal e o substitui por permissão institucional. Isso permite que a coragem intelectual se torne a norma, e não a exceção. Pense na possibilidade de fazer com que os diferentes membros da equipe alternem este papel, para que ninguém carregue o rótulo de “advogado
do diabo”. E não coloque a mesma pessoa nesse papel – distribua-o entre aequipe com base na habilidade, histórico profissional e temperamento.
Encoraje as pessoas a pensar além de seus papéis. Ao convidar a sua equipe a iralém de seus papeis táticos e funcionais você cria mais oportunidades de pensamento divergente, permitindo que ela faça conexões que normalmente ainda não estão visíveis. Obviamente, você precisa gerenciar o processo com cuidado e discernir quando a discordância construtiva está dando lugar ao comportamento destrutivo.
Responda construtivamente a ideias disruptivas e más notícias. Quando alguém em sua equipe oferece uma ideia disruptiva ou compartilha más notícias, certifique-se responder de forma positiva por meio de sua linguagem corporal e sinais não verbais. Isso pode incluir sorrir, encarar a outra pessoa diretamente (se
você estiver na mesma sala), e concordar com a cabeça. Isso demonstra que você tem uma alta tolerância à franqueza e protegerá sua equipe em seu direito de discordar. A maneira mais óbvia de fazer isso é ouvir com empatia e curiosidade e com o objetivo de compreender, o que transmite a sensação de que você e sua equipe estão juntos numa jornada para resolver um problema, e que a discordância faz parte do processo.
Quando você rejeita um feedback, explique a razão. Quando você rejeita o feedback ou sugestão de um membro da equipe, explique por que você não a adotou. Sua resposta atenciosa tornará mais provável que a pessoa continue motivada a fazer sugestões e dar feedback.
Seja o último a se posicionar. Falar em primeiro lugar quando você tem poder hierárquico gera uma censura sutil em sua equipe. Ouça com atenção, reconheça as contribuições dos outros e, em seguida, registre seu ponto de vista levando em conta o que outros já disseram.
Seja referência de vulnerabilidade. Lembre-se que a vulnerabilidade expõe as pessoas à possibilidade de dano ou perda. Se você funcionar como modelo e reforçar um padrão de vulnerabilidade, os outros estarão mais propensos a fazer o mesmo. Compartilhe seus erros. Faça perguntas para explorar um assunto. Admita o que você não sabe.
Incentivar a segurança psicológica não é fácil; requer um alto nível de inteligência emocional e um ego sob controle. Indiscutivelmente, o trabalho mais importante de um líder - talvez ainda mais importante do que criar uma visão e definir uma estratégia - é nutrir um contexto no qual as pessoas se sintam protegidas para poderem exercer afranqueza. É assim que se cria uma cultura de coragem intelectual.
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